Die Digitalisierung meistern

Die Arbeitswelt verändert sich – und manche Arbeitsumgebungen besonders. Wie gelingt dieser Prozess in Unternehmen? Wie holt man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Bord? Die beiden Professoren Eric Grosse und Stefan Morana von der Universität des Saarlandes geben Antworten. 
 

Arbeitsumgebungen und Aufgaben wandeln sich. Ist der Einsatz neuer Technologien am Arbeitsplatz mittlerweile akzeptiert oder doch noch von Ängsten beherrscht? 
Grosse: Studien bestätigen, dass es nach wie vor Ängste und Zurückhaltung gibt. Bei einer Bitkom-Umfrage im vergangenen Jahr gaben rund 30 Prozent der Befragten an, dass sie Angst hätten ihren Job zu verlieren, weil zum Beispiel ein Roboter ihre Arbeit übernimmt. Diese Angst ist aber bereits weniger geworden, vor ein paar Jahren war sie noch größer. 
 
Warum nimmt die Angst ab? 
Grosse: Die Mitarbeiter wissen am Anfang nicht, was auf sie zukommt. Dann aber stellen sie fest: Die Arbeit macht mehr Spaß oder Hilfsmittel, wie etwa Datenbrillen unterstützen, weniger Fehler zu machen und effizienter zu arbeiten. Es gibt immer noch beide Seiten – aber die positive Seite gewinnt zunehmend. 
Morana: Bei einem Projektpartner – einem Telekommunikationsanbieter – wurden im Customer Service Chatbots eingesetzt. Die Kundendienst-Mitarbeiter befürchteten: Jetzt bin ich meinen Job los. Darum ging es dem Unternehmen aber nicht und das haben sie auch so den Mitarbeitern kommuniziert. Chatbots, also KI, können in diesem Fall die immer gleichen Fragen beantworten, auf die es im Service-Bereich ankommt. Es geht nicht darum, Arbeitsplätze abzubauen, sondern repetitive und auch langweilige Aufgaben durch Technologien zu ersetzen. Der Mensch hat dann mehr Zeit für andere, wichtigere Aufgaben. 
 
Es kommt also auch darauf an, wie Veränderungen innerhalb eines Unternehmens kommuniziert werden. Wie gut machen das denn die Unternehmen mittlerweile? 
Grosse: Das ist schwierig zu beantworten. Vor ein paar Jahren gab es zum Beispiel noch relativ wenig Unternehmen, die die Stelle eines Chief Digital Officer hatten. Das Thema Digitalisierung hat dann beispielsweise die EDV mitbetreut. Ein ganzheitlicher Ansatz wurde selten verfolgt. Die Forschung zeigt aber deutlich, dass Change- und Talentmanagement mitunter die wichtigsten Treiber sind, damit Transformation gelingt. Das darf man nicht auf die leichte Schulter nehmen, da steckt wirklich viel Managementkompetenz dahinter. 
 
Klappt das bei Start-Ups mit durchschnittlich jüngeren Mitarbeitern besser? 
Morana: Während meiner Promotion arbeitete ich in einer Firma mit einem Kollegen, der war 64 Jahre alt und kannte die SAP-Systeme (fast) besser als das gesamte IT-Team. Es kommt primär darauf an, ob jemand offen für neue Technologien ist und nicht, wie alt die Person ist. 
 
Grosse: Ich glaube zwar, dass Digital Natives einen besseren Zugang zu neuen Technologen haben. Aber generell ist das nicht vom Alter abhängig. Es hat mehr damit zu tun, ob man sich für die Technologien interessiert und ob es das Management verstanden hat, diesen Changeprozess zu leben und nicht nur zu sagen: Hier ist deine neue Technologe, arbeite mal damit. 
 
Wie gelingt das? 
Morana: Wenn ich neue Technologien einführe, brauche ich Trainerinnen und Trainer. Das ist natürlich viel Aufwand und es gibt unterschiedliche Konzepte wie zum Beispiel den Power User. Das bedeutet, dass es beispielsweise pro Abteilung immer eine Person gibt, die sich besonders gut mit der neuen Technologie auskennt und dann die erste Bezugsperson bei Fragen ist. Darüber hinaus kann das Unternehmen Trainings anbieten oder Road Shows veranstalten, bei denen neue Technologien und Konzepte vorgestellt werden. Das ist dann auch Teil des Changeprozesses. 
 
Sie haben ein Vorgehensmodell entwickelt, das dabei unterstützen soll, die Auswirkungen einer neuen Technologie in einem Unternehmen zu erkennen. Was genau steckt dahinter? 
Grosse: Es geht darum, praxisnah zu überlegen, welche Änderungen bei der Einführung einer neuen Technologie auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zukommen. Neue Technologien führen zu Rollenveränderungen, die Aufgaben der Mitarbeiter ändern sich. Das muss man sich im Team als Gemeinschaftsarbeit ansehen. Wichtig ist, dass hier nicht nur die Nutzer dabei sind, sondern alle, die mit der Technologie in Kontakt kommen. Also auch die, die die Wartung übernehmen oder für die Programmierung zuständig sind. Diese Rollenwechsel haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Menschen, auf Arbeitsmotivation und Arbeitsautonomie. Das alles beeinflusst im Umkehrschluss die Performance der einzelnen Mitarbeiter und damit das Gesamtsystem.
 
Was kann schiefgehen? 
Grosse: Die Veränderung kann positive wie auch negative Auswirkungen auf den Menschen und somit auch auf den Prozess haben. Das muss im Vorhinein geklärt werden, damit man eben nicht sagt: Die neue Technologie wird eingeführt, danach wird alles besser. Am Ende ist das gar nicht so, weil so genannte Phantomgewinne auftreten können. Also Gewinne, mit denen man im Vorfeld rechnet, die sich aber nicht realisieren lassen, weil eine mögliche negative Auswirkung der Technologie auf den Menschen bei der Planung nicht berücksichtigt wurde. 
 
Haben Sie ein Beispiel? 
Grosse: Der Einsatz von Datenbrillen beispielsweise verspricht in der Logistik eine höhere Prozesseffizienz mit geringerer Fehlerquote. Das bestätigen auch aktuelle Studien. Wird diese Technologie nun aber ohne tiefergehende Analyse des Rollenwechsels und der Auswirkungen auf den Menschen – beispielsweise mit Hilfe des Vorgehensmodells –  implementiert, kann es sein, dass mögliche negative Nebeneffekte bei der Nutzung übersehen werden. Das können beispielsweise Kopfschmerzen sein, die bei den Mitarbeitern auftreten. Diese Effekte können dazu führen, dass sich der erwartete Effizienzgewinn nicht einstellt. 
 
Mehr von Eric Grosse und Stefan Morana lesen Sie im Beitrag Soziotechnische Systeme: Der Mensch in der Industrie 4.0 – ein Vorgehensmodell zur Analyse (Industrie 4.0 Management 3/2021